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快來測驗，你有多需要一頁好企劃？

在你開始讀本書之前，如果可以先了解你是否將從中受惠，當然對你的幫助會更大。畢竟你還有很多其他事情要做，而且世上有更多其他書可能會給你更好的幫助，因此要請你先做一個非常簡單的小測驗。針對每項敘述，以你身為某組織的一員，例如：你工作的組織、部門、公司、團隊或你的家庭，從你個人觀點來作答。

以下問題，答「是」得 1 分，答「否」不計分。

在測驗的最後，你會看到結果。

題目

1. 我很努力工作，但不覺得我真的有比別人好。

2. 我們有雄心壯志，但事實上沒什麼好成績。

3. 我們有很多想法，但結果差強人意。

4. 我們組織的願景根本無法激勵我。

5. 當有所成就時，我們組織很少有慶功活動。

6. 每個人總是想要更多、更多，再更多。

7. 我們每天都被日常瑣事牽著走。

8. 因為不敢做選擇，所以我們什麼事都做。

9. 我可以，而且很樂意用聰明的方法工作。

10. 我們有一套流程，但不是每個人都熟悉。

11. 我們有目標，組織卻完全沒有給我們任何方向。

12. 每個人都努力想要達到目標，但似乎缺乏共識。

你的分數

0 分

如果是，那這本書對你幫助不大。建議你找另一本書來看，然後將這本書送給其他可能會從中獲益的人。並且記得要跟我們聯絡，下一版的書可能會需要你的加入……

1 ～9 分

你和你的所在環境一定可以從這本書中獲得幫助。開始吧，你不會後悔的。

10～12 分

忘掉這本書吧，立刻拿起電話尋找專業的協助吧！

第 2 章NASA、寶僑、可口可樂??都在用的企劃術

OGSM 來自於由現代管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）在二十世紀中所提出的「目標導向管理」（Management by Objective）的概念。

目標管理將員工的目標和組織的目標連結在一起。從共同訂下目標開始，再各自回報結果，有共識地訂下有挑戰性又可達成的目標，可以激勵員工，讓他們有動力。這也讓組織比較容易達到希望的目標。特別是當這些目標有獎勵回饋機制時，整體的方向將會是一起成長，在專業上更上一層樓，而不是惡性競爭。

杜拉克將這套想法發展成明確的步驟，這些步驟將組織的目標轉為策略，再將這些策略分配給成員或不同團隊的成員。每個團隊所分配到的策略，就是那個團隊的主要工作目標，他們知道，如果他們達成了各自團隊的目標，對於達到整個組織的目標就有所貢獻。每個團隊將他們的團隊目標再細分成更小的工作項目。在這個流程中，最重要的是，將現有的資訊、專業和經驗在整個公司裡做最好的運用，並且做好承擔責任的準備。不同層級的目標都可以被檢核，而且可以向上呈報。因為如此，領導者就可以評量整體的成果，並依此獎勵員工。

這個方法一開始是由美國太空總署（NASA）實行。在美國總統甘迺迪（John F. Kennedy）執政的那段時期，美國人對於自己的國家並不感到自豪。甘迺迪為了改變這種思維，於是立志把地球人送上月球，這是人類的第一次。然而大部分的幕僚都告訴他，這個計畫過於雄心壯志了，畢竟那時俄羅斯在太空科技的發展上遠遠領先美國。但甘迺迪總統不為所動，於是美國太空總署使用了「目標導向管理」這套方法。

這個計畫主要的目的，是要將人類史上第一人送上月球之外，還要讓整個太空團隊都能夠平安返回地球。這個計畫很明確地就被細分成不同的執行內容，並分配到各小組。舉例來說，其中一個小組的工作，就是要建造一艘能夠往返月球跟地球的太空船；另一個小組則是負責挑選出適合這項計畫的太空人，並且訓練他們具備在太空生存的能力；還有一個小組專門負責公關宣傳……

這些小組團隊接獲跟團隊功能相對應的策略指令後，就在小組內將這個指令轉化成實際執行的工作內容，接著將這些工作再細分，向下分派給更基層的團隊。每一個人都清楚知道自己小組的工作目標是什麼，也知道只要自己完成各自的工作目標，對於將史上第一個人送上月球這個大計畫目標就有所貢獻。

在這過程中，甘迺迪總統會不時到美國太空總署確認進度，並且鼓勵每一個人。據說，有一次他問一位清潔工在忙什麼，這位清潔工自豪地回答：

「先生，我在協助把第一位地球人送上月球的任務。」

繼美國太空總署的成功後，幾家日本汽車製造商將杜拉克的目標管理概念，延伸發展成目前我們所知的 OGSM。

在《財富》雜誌五百大企業（Fortune 500）榜上有名的全球許多公司，都將 OGSM 做為策略性規劃的工具，其中包括寶僑、可口可樂（Coca-Cola）和瑪氏食品（Mars）。

我們將 OGSM 的內容變得更豐富，讓這個方法更容易執行，也加入許多基礎的元素。杜拉克原本的初衷被原封不動地保留，但加入了「做什麼—怎麼做」三重火鍋推薦 平價（What-by-How）的方法（見第五章），並將 OGSM 的「M」（檢核）再細分為預期成果與執行重點，接下來還會細談。

OGSM 不只是一套研究方法，是經歷過長期的實做應用，而且證實是有效益的。我們很驚訝地發現，OGSM 對很多人來說還相當陌生，而且就我們所知，沒有一本真正的書是專門寫 OGSM，因此希望有更多人跟組織可以透過本書，更了解如何成功活用 OGSM

第 5 章策略思考的 DNA：做什麼—如何做

策略性計畫的思考，也就代表你需要有所取捨：選出那些你想要達到的目的，以及決定你該走哪些路來到達目的地。你的選擇越明確，你的決定就會越具體。

為了教大家在建立 OGSM 的過程中能夠做出清楚果斷的決策，我們規劃了「做什麼—如何做」（What-by-How）的思考方法，並將這個方法列入 OGSM 的計畫中。這樣的思考，對於討論出一套有效的 OGSM 計畫有很大地幫助，對我們而言，這個方法的重要性甚至超越了 OGSM。每一個自我要求的管理者在做策略性的思考時，都會需要用到這套「做什麼—如何做」的思考方法。

根據「做什麼—如何做」的思維，一個計畫的最終目的、策略與執行重點都需要有以下這兩個重點：「做什麼」（What）與「如何做」（How）。

很多組織在計畫的最終目的中，都會提到組織該做的事情「是什麼」，但是卻都漏掉了該「台北濱江年菜評價如何做」才能實現組織的願景。我們透過以下這個例子來讓大家了解：

有一家公司張貼「我們要去羅馬」的公告。於是主管們開始對下屬發表些激勵人心的話，像是「我們公司的同仁都這麼優秀，要做到這點是絕對沒有問題的。」而對話的結尾大概都是：「讓我們一起開始努力吧！」於是不同團隊中的每個人受到了主管的鼓舞，就各自開始了行動：一個人訂好飛往羅馬的飛機票，打算搭飛機前往；一個人開始洗車，他認為應該要長途開車到羅馬；另一個人因為擔心天氣會變壞，於是拿出溜冰鞋開始磨冰刀。這些都是可行的想法，卻完全沒有一致性。

這是一個很簡單好懂的例子，但是這樣的狀況卻很常在組織內部發生。因為計畫的最終目的缺乏一致性的方向，所以計畫本身與員工的行動都是一盤散沙。還有更多的公司是在計畫中有提到「如何做」，卻沒有列清楚要做的事情。現在讓我們回到同樣的場景：主管們一樣對下屬講了些鼓勵的話，這些話一樣都很振奮人心；不同的是，這次領導者說：「我們要去遠足健行。」

一樣的，每個人都深深受到鼓舞，開始著手進行相關的工作：一個人走到了比利時，因為這是他熟悉的健行路線；另一個人先回家，因為家是一切新事情的開始，他決定先回家打包準備；還有一個人走到了西班牙的聖地牙哥．德．孔波斯特拉（Santiago de Compostela），因為這裡是他一直以來嚮往的地方，而且他覺得來這裡對組織是一件好事。

簡單地說，最後並沒有所謂共同的目的地，而且就算在路途中你或許可以撥電話給其他人說：「這還真是一段不錯的遠行！」或是「我們一起走過了很長的一段路。」但是你永遠不會知道你是否走到了終點，也不會知道何時到達終點。最可怕的是，在過程中，你會逐漸看不到同伴的身影，不知道每個人都走去哪了？

最後，關於怎麼結合「做什麼」與「如何做」這兩個重點，當在探討最終目的時，就該先找到你需要的知識、技術與經驗來決定，該「如何做」才能達到最終目的。這樣做的話，整個計畫才有根本的範圍與方向。

簡而言之，一套計畫要有一個實際可行的最終目的（這套思維當然也可以在討論策略跟執行重點的時候發揮功效），就一定要透過「做什麼—如何做」的思考來找到最終目的。當大家在討論組織該做什麼，以及該如何著手的時候，自然而然就會做出決策。而這正是所謂的策略—擬訂策略，就是要勇於做選擇。

在 OGSM 計畫方法中，我們將「做什麼—怎麼做」的思考方法應用在最終目的、策略跟檢核中的執行重點。所以你在思考這些項目的時候，也都會考慮到所列出來的內容是否夠具體。

這個方法也適用於隨時以一個宏觀的角度來檢討你的計畫。你可以針對某一個項目問自己，這個項目是否有列出應該要做什麼、或是否提出了做這件事情的方法。通常在這樣掃過整個計畫、針對個別項目檢